模拟案例一、
曾有一家公司三年前代理产品进入行业，经历完产品的客户化磨合，至今用户不足10家，用户基础尚未健全，三年后还是那套产品，而且产品已没有核心优势，公司对外的产品服务导航中没有列入his相关产品项；同时，公司在其他行业有用户基础和业务资源，而his代理期限至2007年到期……我们该如何预见这家公司在一年后和his的关联呢？只有一个关键词--股东，既不在于公司是否该成立20人左右的his事业部的内部争论，更不在于服务于his的专业技术人才和职业经理人的好坏，只在于股东的智商和企业的盈利点，一年后或许不是资源互用、挪用的问题，是转为他用和资源重组的问题。
模拟案例二、
曾有国内大型软件企业集团涉足his行业，但都没有成立专业的实体，在权衡投资盈利情况之后，又陆续退出了his市场，只支持个别分支服务点依靠已经成本归零的6年前产品进行偶然性经营活动；同时，投入过His的软件企业大型集团不约而同，纷纷落伍了近几年"高速成长软件企业"的行列。
模拟案例三、
曾有很多复合型实体（从事业务领域广泛的集成公司或硬件科技公司）从事过His研发，有些也组建了专业团队，但不幸赶上过去几年His鱼龙混杂的人参萝卜各取所爱年代，更不幸他们的产品不是人参，投资者对不盈利有一种本能，因此不仅这类公司的his部分被股权转让，his团队被卖来卖去或萎缩向个人行为。例如shida、chuangwei等不仅是决策管理的学习案例，肯定也浪费了大量的医院信息化投资；而达因军惠在代理到期之后不再与总后卫续约…最为惋惜的是瑞得，一次换届风导致毫无继承地弃旧从新，对"新"的推广所需的投入没有跟上，对"旧"的用户产生了人员断代导致的服务空档…从恒昌到恒达，一字之差，摆脱债权关系的同时，现在的his团队和当初的his团队相比，在集团中的地位，恐怕还不如连锁网吧的老板。
（注：对公司的提名出于对该公司的尊重，瑞得对我国的早期his的发展和普及贡献很大，而且，假如没有瑞得在北京和江北的强力冲击，可能过去几年甚至现在的his产品不会出现全国百花争鸣的局面，对整个行业未必有好处。至于花花草草，是规范和标准出台没有跟上市场步伐的原因，乱花迷眼总比没得挑选要好。达因集团有一度赶上大恒、太极的趋势，也曾造就中国it企业第一领军女强人，背负达因军惠之后，依赖于仅有的地方推广收入，却无权修改和升级产品…如今人走茶凉，怕是再没有人对达因给于中肯的评价。）
模拟案例四、
仅是专业性公司还不够，公司作为养家立命之本，稳健才是硬道理。曾有几家公司采取市场倾销时的战略是：首先抢占份额，然后依靠客户增值服务保障企业的发展，因此在两年半时间内积累了大量客户，虽然当时已经有医院用户反映对服务空头支票的不满不平，虽然公司一度将人马扩大到400+至号称全国近千，但在望股兴叹之后，服务能力严重不足，依靠产品持续研发以保持领先的投入严重缺乏，导致股东和决策层将市场定位从全国向重点区域收缩，巩固用户防止流失比发展用户更为迫切，下一段有会贡献什么？
模拟案例五、
多年专注于his研发的企业，北方、南方各有成功的例子，多年屹立不倒的有之，基础弱但发展稳定直至壮大的有之，虽然各有特点，但共通的一点是"产品在持续升级"，能保障用户的发展才是合格的供应商，而且这样的专业公司也是资本市场青睐的对象。
